Тезисы мартовской встречи «Компании для всех возрастов»
В первый рабочий день весны прошла встреча сообщества «Компании для всех возрастов». По традиции мы публикуем самые интересные тезисы выступлений экспертов встречи.
«Рынок труда - остался ли возраст как дифференциатор и в каких проявлениях»
Анастасия Лазибная, основатель сообщества «Компании для всех возрастов»
- российские HR специалисты больше не хотят западную аналитику, но интересных данных про старший возраст сотрудников до сих пор не хватает;
- возможное решение - научпоп контент, который объясняет старение с научной точки зрения через серии работ/экспериментов/исследований и сможет утолить голод по данным (в планах проекта на 2026/2027)
- многие конфликтные ситуации внутри организаций, в том числе связанных с сопротивлением культуры принятия и многообразия, а также буллингом, можно решить через эмоциональный интеллект и парстисипативные театральные практики, а именно через формат форум-театра - театра, работающего со сложными темами в обществе (в планах проекта на 2026/2027)
Выступление Галины Меркуловой
Об отношении к возрасту и разновозрастным командам с точки зрения представителя крупного бизнеса.
Галина Меркулова, Член Советов директоров ПАО и частных компаний, ex-HRD компаний 5000+ сотрудников
Путь директора и где 50+ не возраст
- с проблемой стеклянного потолка сталкиваются С-левел директора (HRD, финансовый директор и тд), когда нет амбиции стать генеральным директором, но есть амбиции профессионального развития. И тут выход - совет директоров, это вариант для людей, которые в компании на уровне минус один, очень хороший, востребованный путь. Если брать СД банка, то вы можете оказаться самой молодой в свои 50, потому что совет - это 60 минус.
Взять нельзя «в корзину»
- кто такой рекрутер? Он только начинает свой профессиональный путь, видит год рождения своих родителей, говорит, что это «олды» и отправляет их «в корзину». Вряд ли вы измените менталитет такого рекрутера, но лучше откажитесь от работы с ним, чем от большого слоя людей 55+, которые просто идут в корзину.
А заказчики против
- Какие сложности они видят?
«Я их возьму, он у меня постоянно в больничестве будет сидеть»
Такое случается такое, но можно при возникновении такой ситуации вести переговоры с человеком, можно запросить дополнительные рекомендации, можно провести адаптацию. Взять на себя такой риск и проверить, насколько этот человек действительно даст то, что тебе надо. При смене установки на такую у работодателя снижается градус напряжения.
А что нужно от такого человека? Те хвосты, которые не доделывают зумеры, доделают те люди, которые привыкли работать и не обременены кредитными отпусками, детьми, которые уже выросли.
«Почему мы все еще живем в джунглях рынка труда»
Результаты анализа современного рынка труда с точки зрения системного подхода
Андрей Хрыкин, продуктовый трекер, бизнес-консультант, МБА МГУ инноваций и развития бизнеса
- оценка людьми нужна и будет востребована еще долго. Сейчас мы не сможем ИИ дать задачу провести собеседование, оцифровать видео и вынести нам решение. 100% цифровая оценка сейчас невозможна;
- если экономика развитая, большая, доход большой, есть куда расти. Если экономика маленькая, вы очень быстро дорастаете до пика в части собственных компетенций;
- первая гипотеза: большой рынок труда - большая экономика - длиннее карьерный путь. Если у нас пути короткие, то кругом «красный океан» и за забором очередь из кандидатов почти всегда;
- важно, чтобы карьерный путь был разнообразен. Эту метрику очень трудно найти, но можно посмотреть ее по количеству уникальных качественных позиций на порталах рекрутинга, например, сколько открытых позиций и ответвлений есть у разных компаний на западе и в России. Наша пирамидка 3-5 уровней против 20 уровней в других странах;
- можно расположить человека разного возраста на разных ступеньках карьерного трека, для него найдется место. А если пирамидка короткая, то у вас есть место под 20, 30 и 40 лет. А дальше больше нет этажей;
- в западных компаниях люди на входе сразу знают свой трек и его длину. Куда можно дойти за 3 месяца, 3 года, 5 лет и тд. Там них пик влияния - 45-55 лет. У нас тут не пик, а начинаются проблемы. Этих ключевых 10 лет нам пока не хватает. Отсюда джунгли.
Роль профсоюзов
- есть гипотеза, что если нет профсоюзов или они неэффективны, то работает естественный отбор и выживают сильнейшие. Каждый давать результат, иначе тебя заменят или съедят;
- когда профсоюзы есть, они отстаивают свой доход и, как это ни странно, борясь за себя, поднимают оплату всей пирамиды;
- раньше профсоюзы были врагами, сейчас если их нет, и директорам много не заплатят. Продуктовый подход нам говорит: нам сейчас выгодно, чтобы профсоюзы были, и массовые работники больше зарабатывали.
Сильнейшие в джунглях
- только 20% топ-менеджеров имеет бизнес-образование, в целом образованность очень низкая;
- никто не сдает экзамен на способность руководить, нет теста на профпригодность. В ИТ сфере доказательный подход и тебя постоянно проверяют: сколькими ты моделями проверял? Какая у тебя статус-значимость в продукте? Что у тебя с метриками? В ИТ нужны доказательства;
- что читают современные менеджеры-управленцы? Полка Литреса: «Как наказывать подчиненных», «Управление хаосом», «Жесткий менеджмент. Вы или вас», «Эксплуатация подчиненных».
Олимпийцы
Мы с 20 до 40 лет работаем - это как спорт олимпийских достижений. У тебя есть 4 олимпиады, все, дальше ты уже максимум можешь тренироваться.
О противоречиях
- в сферах с жестким стандартом, образованием, требованиями, проблем с эйджизмом нет;
- например, в медицине возраст 60 лет – это хорошо, но взять консультантом или экспертом в цифровой медицинский продукт этого же врача, не каждый решится.
Частотность смены топ-менеджмента
- частотность поиска директоров в России 2,8 года в среднем (в мире в целом люди задерживаются от 5-7 до 10 лет). Сейчас генеральный директор работает чуть дольше, чем занимает выход нового айфона, производство фильма или работает работник колл-центра (но про этом генеральный работает все еще чуть меньше, чем запуск какого-то большого продукта или менеджер по продажам);
- срок работы сотрудника топ-менеджера настолько недолог, что ему нет смысла адаптировать, доводить до какого-то результата. Как правило, нанятый менеджер создает свою стратегию и увольняется со своей командой. Потом приходят другие;
- когда мы говорим о передаче опыта, мы понимаем, что наверху смена людей настолько частая, что ядром, который может приносить какой-то опыт, являются люди старшего возраста;
- возрастные сотрудники – они и стандарт, и профсоюз, и отбординг, и традиции в компании.
